Metodologie din 13 decembrie 2006

Etapa I: Elaborarea Planurilor Strategice

Componenta de Management

Introducere

Aceasta metodologie a fost elaborata de Unitatea de Politici Publice (UPP) din cadrul Secretariatului General al Guvernului (SGG) cu sprijinul partenerului din cadrul proiectului de Twinning, Cancelaria de Stat a Republicii Letonia, proiect intitulat "Consolidarea capacităţii instituţionale a Guvernului României de gestionare a politicilor publice şi a procesului decizional". Metodologia a fost realizata în conformitate cu prevederile din cadrul "Strategiei pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale", strategie care a fost adoptata prin Hotărârea Guvernului nr. 870/2006 şi în conformitate cu atribuţiile SGG de a oferi sprijin metodologic ministerelor, cu privire la planificarea politicilor publice.

În cadrul administraţiei publice, planificarea strategica se foloseşte pentru a reuni într-un singur cadru de management aspecte cum ar fi planificarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea prioritatilor şi planificarea organizaţională. Principalele caracteristici ale planurilor strategice ale instituţiilor (PSI) sunt: o viziune pe termen mediu, analiza mediului intern şi extern, precum şi identificarea principalilor factori implicati, analiza resurselor disponibile, stabilirea unor obiective masurabile şi relationarea acestora cu condiţiile de finanţare. În acelasi timp, planificarea strategica asigura o implementare sustenabila şi coerenta a politicilor stabilite de guvern.

Conform strategiei mai sus menţionate, sistemul de planificare strategica va fi introdus în România în doua etape, ţinând cont de absenta unor solutii cu privire la Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) care este parte integrantă a acestui sistem şi asigura legătură necesară între planificarea politicilor publice şi procesele de elaborare a bugetului.

În cadrul primei etape de introducere a sistemului de planificare strategica, toate ministerele, SGG şi Cancelaria Primului Ministru (Cancelaria) vor trebui sa pregateasca componenta de management a planurilor strategice, care consta în - mandat, viziune, valori comune, analiza mediului intern şi extern, prioritati pe termen mediu şi direcţii de activitate. Aceasta etapa va fi una foarte utila care va permite ministerelor sa analizeze domeniile lor de competenţa şi care va inlesni elaborarea programelor bugetare. Acest lucru poate fi considerat o evaluare pas cu pas a actualei situaţii, ceea ce va crea legătură necesară între procesele de elaborare a politicilor publice şi cele de pregatire a bugetelor din cadrul celei de-a doua Etape de introducere a acestui sistem.

Cea de-a doua etapa a procesului de introducere a sistemului de planificare strategica se va ocupa de componenta de programare bugetară şi va asigura legătură necesară dintre procesele de planificare a politicilor publice şi cele care ţin de pregătirea bugetului. În cadrul celei de-a doua etape, instituţiile vor redacta descrieri detaliate pentru fiecare program bugetar care este folosit la planificarea şi implementarea politicilor care ţin de aria lor de competenţa. Descrierea fiecarui program bugetar ar consta în - descrierea situaţiei actuale, a scopurilor, a rezultatelor şi efectelor planificate precum şi a indicatorilor de performanţă, a mecanismelor de implementare, a noilor initiative de finanţare precum şi finantarea intregului program. Aceasta a doua etapa a procesului de implementare a planurilor strategice la nivelul instituţiilor va reprezenta o continuare a initiativei actuale de programare bugetară demarata de către Ministerul Finanţelor Publice (MFP), precum şi a celorlalte evolutii din domeniul planificarii politicilor publice din România.

Elaborarea de planuri strategice trebuie să fie corelata cu introducerea sistemului de management al calităţii la nivelul ministerelor. Acest sistem de management al calităţii presupune introducerea anumitor proceduri care vizeaza cresterea calităţii generale a serviciilor de la nivelul ministerelor. În acelasi timp, prin planurile strategice sunt stabilite o serie de obiective şi tinte care pot fi cel mai bine atinse dacă se folosesc proceduri interne armonizate pentru toate sarcinile aferente ariei de raspundere a ministerului. Astfel, prin combinarea celor două procese s-ar asigura nu doar o armonizare a diferitelor activităţi care se deruteaza la nivelul unui minister, ci şi o crestere a efectelor şi rezultatelor muncii derulate.

Hotărârea Guvernului nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice, la nivelul administraţiei publice centrale, prevede la articolul 4 crearea unui grup de lucru comun care să reuneasca reprezentanti ai SGG, ai Ministerului Finanţelor Publice şi ai Cancelariei Primului Ministru pentru a se putea stabili noi proceduri prin care să se asigure legătură dintre procesul de elaborare a politicilor publice şi cel de pregatire a bugetului, precum şi pentru a imbunatati formatul actual al programelor bugetare.

Pentru a putea oferi consiliere şi sprijin ministerelor, aceasta Metodologie descrie toate componentele PSI care trebuie să fie elaborate pe durata Etapei I şi, în acelasi timp, face sugestii cu privire la posibilele procese organizaţionale de dezvoltare şi realizare a PSI.

PSI se elaboreaza pentru o perioadă de trei ani.

I. Obiectivele Metodologiei

Principalele obiective ale acestei metodologii sunt:

–Stabilirea componentelor obligatorii ale PSI care trebuie să fie definitivate în cadrul primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategica;

–Stabilirea unei perceptii unitare cu privire la semnificatia şi scopul diferitelor componente ale PSI;

–Formularea de sugestii cu privire la procesul intern de realizare a PSI în cadrul ministerelor.

II. Intervalul de timp pentru elaborarea de planuri strategice

Prima Etapa a procesului de introducere a sistemului de planificare strategica se va derula între decembrie 2006 şi martie 2007, interval de timp în care toate ministerele vor fi nevoite sa elaboreze primele variante de PSI. Aceste prime variante vor fi mai departe discutate şi vor suferi imbunatatiri până în luna mai 2007, moment în care se asteapta ca acestea să fie adoptate oficial de către fiecare minister. După adoptare, PSI va fi publicat pe site-ul ministerului până la sfârşitul lunii mai. PSI trebuie să acopere perioada de timp 2007 - 2009, şi trebuie să reprezinte baza pentru procesul de programare bugetară din 2008.

Componenta de programare bugetară din cadrul PSI va fi detaliata la inceputul celei de-a doua etape a procesului de introducere a sistemului de planificare strategica, care ar trebui sa demareze în luna martie a lui 2007, odata ce vor fi realizate progrese comune atât la nivelul proceselor de planificare a politicilor publice cat şi al celor de elaborare a bugetelor. Etapa II este de o importanţa covarsitoare, deoarece planificarea politicilor publice nu poate fi realizata în mod eficient dacă nu exista o legătură clara cu planificarea bugetară.

În tabelul de mai jos sunt prezentate componentele ambelor etape ale PSI şi secţiunile principale.

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Planul Strategic al Institutiei │

│┌────────────────────────────────────┐┌────────────────────────────────────┐│

││ Etapa I: Componenta de Management ││ Etapa II: Componenta de programare││

││ ││ bugetară ││

││1) Mandat ││Programele bugetare: ││

││2) Viziune ││ a) Situaţia actuala ││

││3) Valori comune ││ b) Scopuri ││

││4) Analiza mediului intern ││ c) Lista principalelor acte ││

││5) Analiza mediului extern ││ normative ││

││6) Prioritati pe termen mediu ││ d) Lista principalelor documente ││

││7) Direcţii de activitate: ││ de politici publice ││

││ a) Situaţia actuala ││ e) Rezultate şi efecte scontate şi││

││ b) Obiective ││ indicatori de performanţă ││

││ c) Institutii subordonate, ││ f) Noi initiative de finanţare ││

││ coordonate sau sub autoritate ││ g) Descrierea mecanismului de ││

││ şi rolul acestora ││ implementare ││

││ d) Lista principalelor acte ││ h) Finanţare ││

││ normative ││ ││

││ e) Documente de politici ││ ││

││ existente ││ ││

││ f) Lista documentelor de politici││ ││

││ publice planificate ││ ││

││ g) Descrierea programelor ││ ││

││ bugetare actuale ││ ││

││8) Monitorizare, evaluare şi │└────────────────────────────────────┘│

└┤ raportare ├──────────────────────────────────────┘

└────────────────────────────────────┘

III. Procedura de aprobare a planurilor strategice ale instituţiilor

Dat fiind ca procesul de introducere a sistemului de planificare strategica are doua etape, procedura de adoptare este diferita pentru aceste etape.

Varianta finala a componentei de management (Etapa I) a PSI va fi aprobata de către Ministrul care conduce ministerul respectiv*1). Înainte de semnarea variantei finale a PSI, aceasta trebuie să fie armonizata (conform procedurilor prevăzute în Strategia pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice, la nivelul administraţiei publice centrale) la nivelul tuturor ministerelor şi trebuie să fie prezentată în cadrul reuniunii de lucru pregatitoare a Guvernului. Acest lucru va asigura urmarirea modului în care sunt respectate normele impuse de aceasta metodologie precum şi un schimb de bune practici între ministere.

*1) Se aprobă prin ordin de ministru.

În cazul politicilor trans-sectoriale, componentele de management din planurile strategice ale ministerelor trebuie să fie armonizate prin intermediul consiliilor inter-ministeriale permanente. Consiliile au un rol consultativ, iar implicarea acestora va asigura coordonarea activităţilor care se deruleaza la nivelul diferitelor ministere cărora le revin sarcini distincte în cadrul unui segment de politica. Acest lucru va conduce la evitarea suprapunerilor în materie de functii şi activităţi.

La finalul Etapei II, varianta actualizata şi îmbunătăţită a PSI va fi adoptata de guvern, după ce în prealabil au fost aplicate toate procedurile de armonizare, ca şi în cazul altor documente de politici publice sau altor proiecte de acte normative.

┌──────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────┐

│ Etapa I: Componenta de │ │Etapa II: Componenta de Management│

│ Management │ │ Programare Bugetară │

└──────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────┘

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐

┌──>│Grupul de Management ├──────┐ ┌───>│ Grupul de Management ├─────┐

│ └──────────┬───────────┘ │ │ └──────────┬───────────┘ │

│ v │ │ v │

│ ┌───────────────────────────┐ │ │ ┌───────────────────────────┐ │

│ │ Procesul de armonizare │ │ │ │ Procesul de armonizare │ │

└─┤ interministeriala │ │ └─┤ interministeriala │ │

└────────────┬──────────────┘ │ └─────────────┬─────────────┘ │

┌───────┴───────┐ │ ┌────────┴───────┐ │

v v │ v v │

┌─────────────┐┌────────────────┐ │ ┌─────────────┐┌────────────────┐ │

│Consiliul de ││ Consiliul │ │ │Consiliul de││ Consiliul │ │

│ Planificare ││interministerial│ │ │ Planificare ││interministerial│ │

│ Strategica ││ │ │ │ Strategica ││ │ │

└─────────────┘└────────────────┘ │ └─────────────┘└────────────────┘ │

┌───────────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────┐ │

│ Ministru │<┘ │ Ministru │<┘

└──────────────┬────────────────┘ └───────────────┬───────────────┘

v v

┌───────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────┐

│ Prezentare în cadrul Sedintei │ │ Sedinta Pregatitoare │

│ Pregatitoare │ │ │

└──────────────┬────────────────┘ └───────────────┬───────────────┘

v v

┌───────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────┐

│ Ministru │ │ Hotărârea Guvernului │

│ (semneaza varianta finala) │ │ │

└───────────────────────────────┘ └───────────────────────────────┘

IV. Structura recomandabila pentru gestionarea procesului

Pentru a asigura un proces eficace şi bine organizat de elaborare de PSI, structura de management a procesului trebuie să fie conceputa şi stabilita chiar la inceput. Principalele etape ale intregului proces de elaborare trebuie să fie incluse în planul de actiune pe termen scurt.

Trebuie să fie clar ca niciuna dintre diferitele structuri care vizeaza elaborarea planului strategic nu poate fi considerata a fi permanenta. Acestea trebuie să fie create ad-hoc pentru realizarea PSI. Structura managementului procesului, descrisa în cele ce urmeaza trebuie să fie analizata numai de către grupurile de lucru în momentul elaborarii PSI.

În acelasi timp, dacă ministerul ia decizia de a urma modelul de management de proces propus, toate echipele (fie ele şi temporare) de la nivelul grupurilor de lucru (grupul de management, subgrupurile sectoriale, etc.), precum şi Planul de Actiune trebuie să fie aprobate prin ordin al ministrului.

1.Crearea grupului de management pentru PSI*2)

*2) Denumirea grupului de management este la latitudinea fiecarui minister. Ordinul ministrului trebuie să stipuleze atribuţiile pentru elaborarea PSI.

Grupul de management trebuie să fie condus fie de un înalt functionar public (de cele mai multe ori Secretarul General), fie de o persoană cu functie de conducere de la nivelul respectivei institutii, decident politic (ministru sau unul dintre secretarii de stat). Grupul trebuie să îi implice pe secretarii de stat care se ocupa de politicile sectoriale şi pe sefii celor mai importante departamente ale institutiei, de preferinta - toţi Sefii de Departamente. Grupul de management trebuie să fie institutionalizat prin ordin al ministrului. Grupul de management nu este o unitate separata de la nivelul ministerului, ci mai degraba trebuie vazut ca fiind un mecanism de coordonare în cadrul institutiei. Dacă la nivelul ministerului, exista deja un colegiu de conducere (management), acesta ar putea fi folosit şi în aceste scopuri, dacă el este creat conform prevederilor descrise mai sus. De asemenea, în cazul în care ministerul se ocupa de introducerea sistemului de management al calităţii, structurile create pentru implementarea acestui proces pot fi folosite pentru elaborarea planurilor strategice. Prezenta metodologie recomanda o astfel de structura, dar structurile existente la nivelul ministerului pot fi folosite în forma deja consacrata, cu atribuţii specifice pentru elaborarea PSI, specificate prin ordin de ministru.

Grupului de management îi revine raspunderea pentru intregul proces de elaborare a PSI. Toate etapele principale, rezultatele şi problemele trebuie să fie discutate şi solutionate la nivelul grupului de management. De asemenea, acest grup ia decizii cu privire la principalele direcţii de activitate şi numeste sefii cărora le revine responsabilitatea elaborarii documentatiei aferente. Grupul de management ar trebui să fie direct implicat în stabilirea mandatului, viziunii, a valorilor comune şi a prioritatilor instituţiilor pe termen mediu.

Principalele sarcini ale grupului de management sunt:

–Supervizarea intregului proces de elaborare a PSI;

–Adoptarea direcţiilor de activitate;

–Numirea persoanelor care vor conduce subgrupurile care se ocupa de directiile de activitate;

–Repartizarea sarcinilor pe subgrupuri;

–Adoptarea planului de actiune pentru elaborarea PSI;

–Adoptarea priorităţilor pe termen mediu;

–Solutionarea dezacordurilor;

–Adoptarea variantei finale care urmeaza să fie inaintata Ministrului;

–Raspunderea pentru implementarea şi actualizarea PSI.

2.Asistenţa administrativa pentru grupul de management

UPP de la nivelul institutiei este principala resursa administrativa folosita pentru pregătirea sedintelor grupului de management, ocupandu-se de stabilirea ordinii de zi şi de strangerea informaţiilor în vederea organizarii sedintelor, asigurand expertiza în privinta utilizarii diferitelor instrumente, metode, etc. Dacă la nivelul institutiei nu exista o UPP (structura care face parte din schema organizatorica a ministerului), sau UPP-ul deja constituit nu are capacitatea de a gestiona acest proces, sarcina de a oferi sprijin administrativ grupului de management ar putea reveni unei alte unităţi care se ocupa de politici publice şi de probleme intersectoriale, sau intr-o formula de colaborare UPP, alt departament. Deciziile privind asistenţa administrativa a grupului de management în elaborarea PSI trebuie să aibă în vedere aspectele practice şi organizaţionale de la nivelul ministerului respectiv.

În vederea coordonarii intregului proces de elaborare a PSI, trebuie desemnata o persoană de la UPP, sau din departamentul care ofera acest sprijin, pentru fiecare direcţie de activitate. Aceste persoane colaboreaza cu subgrupurile sectoriale şi sprijina respectarea formatului unic şi conceperea strategiei. Din punct de vedere tehnic (convocarea sedintelor, colectarea documentelor şi materialelor necesare, sinteze, etc.) seful UPP trebuie să îşi asume raspunderea pentru elaborarea planului strategic. În cazul în care la nivelul ministerului nu exista UPP, sau unitatea nu are sef, persoana care raspunde din punct de vedere tehnic de elaborarea planului strategic trebuie să fie numita şi aprobata de grupul de management.

La nivelul unei institutii, departamentul de buget este una dintre unitatile cele mai importante, dintre cele implicate în elaborarea PSI. Persoanele responsabile de la nivelul departamentului de buget trebuie să fie desemnate pentru a colabora cu subgrupurile sectoriale care raspund de dezvoltarea direcţiilor de activitate.

3.Planul de actiune

Un plan de actiune general necesar pentru elaborarea PSI trebuie să fie pregatit şi acceptat la nivelul grupului de management la inceputul procesului. Sedintele periodice ale grupului de management trebuie să fie planificate de asa maniera încât sa corespunda termenelor stabilite pentru elaborarea materialelor de către grupurile subsectoriale. Aceste termene trebui să fie clar stabilite în planul de actiune. Planul de actiune trebuie să fie aprobat de către ministru pentru a avea caracter obligatoriu pentru toate departamentele de la nivelul ministerului.

Exemplu de componente principale ale planului de actiune:

4.Subgrupurile sectoriale

Subgrupurile sectoriale pot fi create după definirea direcţiilor de activitate. Seful subgrupului sectorial trebuie să fie numit de către grupul de management şi trebuie să fie membru al grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale este organizata de seful care raspunde de subgrup, conform planului de actiune. Este posibil sa existe situaţii când nu se pot crea subgrupuri sectoriale (de exemplu, în cazul în care exista un singur departament care raspunde de derularea intregii activităţi pentru o anumita direcţie de activitate), însă în acest caz raspunderea pentru dezvoltarea acestei secţiuni a PSI ar reveni în mod explicit Sefului de Departament.

Principalele sarcini ale subgrupurilor sectoriale sunt:

–Elaborarea textului pentru directiile de activitate, conform structurii descrise în metodologie;

–Asigurarea colaborarii cu persoanele desemnate din cadrul departamentului de buget şi din UPP;

–Organizarea consultarilor cu factorii implicati pe marginea componentelor propuse ale PSI;

–Prezentarea în faţa grupului de management a versiunii convenite în materie de direcţii de activitate;

–Prezentarea direcţiilor de activitate în toate consultarile care au loc.

5.Consultari

O abordare buna ar fi ca în anumite faze din cadrul procesului de elaborare a PSI angajatii instituţiilor să fie mai mult implicati şi să se organizeze consultari cu unii dintre principalii factorii implicati şi omologi. Este nevoie să se organizeze intalnirii ale personalului (seminarii sau conferinte) în timpul procesului de elaborare a PSI, după incheierea discutiilor interne finale privind misiunea, valorile şi scopurile PSI. Este nevoie de asemenea, ca varianta finala a PSI să fie prezentată unui cerc mai larg de omologi externi şi "clienti" ai institutiei (beneficiari ai serviciilor furnizate de institutie).

6.Implementarea PSI

Sarcinile grupului de management nu se incheie cu finalizarea PSI. Acest grup detine un rol în managementul şi implementarea proceselor aferente PSI pe toata perioada. Din acest motiv, se recomanda insistent organizarea unor şedinţe periodice la nivelul institutiei (cu participarea tuturor sefilor de unităţi), care ar fi utile pentru raportarea progreselor în implementarea PSI. Este de preferat ca un astfel de grup de management să se intalneasca saptamanal. După elaborarea şi acceptarea PSI, ar trebui să fie elaborat un plan de lucru anual pentru institutie. În acest plan de lucru anual ar trebui să fie trecute activităţi punctuale pentru fiecare direcţie de activitate, mentionand clar rezultatul scontat precum şi unitatea care raspunde de implementarea acestuia. Pentru a sublinia prioritatile institutiei pe termen mediu, se recomanda insistent semnalarea activităţilor care vizeaza atingerea prioritatilor identificate.

7.Solutionarea problemelor

UPP din cadrul SGG va detine rolul de consultant permanent pentru ministere pe durata intregului proces de elaborare a PSI şi de implementare a sistemului de planificare strategica. UPP din cadrul SGG va trebui să fie consultata ori de cate ori exista neintelegeri sau orice alte probleme privind PSI.

De asemenea, UPP din cadrul SGG va asigura schimbul de informaţii dintre ministere şi va publică pe site-ul sau internet cele mai bune practici. Rolul UPP din SGG se va concretiza pe urmatoarele aspecte: asistenţa individuala la nivelul fiecarui minister (un expert de la UPP din SGG va asista ministerul pe parcursul elaborarii PSI), transfer de bune practici între ministere prin organizarea de intalniri comune pe parcursul elaborarii PSI şi urmarirea respectarii termenelor limita stabilite pentru definitivarea acestui proces.

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌─────────────────┐ │

│ │ Ministru │ │

│ └───────┬─────────┘ │

│ ┌──────────────────────┼────────────────────────┐ │

│ ┌─────────┴────────┐ │ ┌─────────┴────────┐ │

│ │ Secretar de Stat │ │ │ Secretar de Stat │ │

│ └─────────┬────────┘ │ └─────────┬────────┘ │

│ │ ┌───────────┴─────────────┐ │ │

│ │ │ Secretar General │ │ │

│ │ └───────────┬─────────────┘ │ │

│ ┌┴──────────────────────┴────────────────────────┴┐ │

│ │ GRUP DE MANAGEMENT │ │

│ └───────────────────────┬─────────────────────────┘ │

│ │ │

│┌──────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┐│

││ UPP ├────────────┴───────────────┤ Departamentul Buget ││

││ ├────────────┬───────────────┤ ││

│└──────────────────────┘ │ └──────────────────────┘│

│ ┌─────────────────────────┴────────────────────────────┐ │

│┌─────────┴────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌────────────┴─────────┐│

││Directia de activitate│ │Directia de activitate│ │Directia de activitate││

│└─────────┬────────────┘ └─────────┬────────────┘ └────────────┬─────────┘│

│ v v v │

│┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐│

││ Seful subgrupului │ │ Seful subgrupului │ │ Seful subgrupului ││

│└─────────┬────────────┘ └─────────┬────────────┘ └────────────┬─────────┘│

│ v v v │

│┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐│

││ Subgrupul sectorial │ │ Subgrupul sectorial │ │ Subgrupul sectorial ││

│└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ └──────────────────────┘│

└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

V. Descrierea componentelor obligatorii ale PSI

Aceasta parte a metodologiei descrie componentele obligatorii ale PSI care trebuie să fie realizate de fiecare dintre ministere, de SGG şi de Cancelarie în cadrul primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategica. Fiecare dintre componentele PSI se prezinta sub forma a trei subsectiuni:

(i)CE - informaţii despre respectiva componenta; (îi) Cum - informaţii despre modul în care ar trebui să fie organizata munca pentru a face o descriere corecta a respectivei componente precum şi anumite metode şi tehnici care se pot folosi;

(iii)Exemple - sunt oferite exemple pentru a ilustra aceasta componenta. Toate exemplele date au rolul de a ilustra şi nu a de reflecta situaţia reala.

1.Mandat

–Ce?

Aceasta secţiune asigura o descriere a atribuţiilor institutiei referitor la efectuarea anumitor operaţiuni specifice care deriva atât din actele normative cat şi din politicile guvernamentale în domeniile care ţin de aria sa de competenţa. Mandatul asigura sensul esential în ceea ce priveste rolul institutiei în cadrul administraţiei publice, precum şi rezumatul analitic al functiilor şi responsabilitatilor de baza ale acesteia. În principiu, descrierea mandatului trebuie să răspundă la intrebarea "De ce ne aflam aici?", sa defineasca beneficiarii serviciilor furnizate de institutie şi să asigure o anumita identitate pentru institutie în comparatie cu alte autorităţi ale administraţiei publice (sa răspundă la intrebarea "Prin ce anume suntem unici?").

–Cum?

Este necesară o analiza a reglementarilor şi documentelor de politici publice existente pentru a identifica acele aspecte în materie de politici publice de care raspunde institutia. Aceste aspecte trebuie să rezulte cu claritate din actele normative în vigoare şi din documentele de politici publice existente, însă nu trebuie să fie menţionate în mod punctual în aceste documente. Zonele de responsabilitate şi de competenţa instituţională urmeaza a fi definite în consecinţa. Toate acestea trebuie să fie exprimate în mod clar şi consistent. Este necesară o implicare activa din partea grupului de management şi a tuturor subgrupurilor sectoriale în elaborarea mandatului. Odata realizat acest lucru, este nevoie ca Grupul de Management sa adopte aceasta parte a PSI.

–Exemplu:

Mandatul Ministerului Justiţiei este de a veghea la elaborarea, coordonarea şi aplicarea strategiei şi a programului de guvernare în vederea asigurarii bunei functionari a justiţiei ca serviciu public şi de a veghea la stricta aplicare a legii, în conformitate cu principiile democratice ale statului de drept.

2.Viziune

–Ce?

Viziunea este o afirmatie care creeaza o imagine ampla, o aspiratie pentru viitor pe care incearca sa o atinga o organizaţie/institutie. Este o anticipare axata pe scopuri, atragatoare din punct de vedere emotional şi stimulativa a modului în care şi-ar dori angajatii sa arate managementul institutiei, luand în considerare aria de competenţa. Viziunea tine cont de impactul social pe termen mediu şi lung pe care îl genereaza activitatea institutiei. De asemenea, ea ar trebui sa acopere la modul general toate aspectele ce ţin de politici publice şi de care raspunde institutia. O viziune trebuie să se preteze evaluarilor, dar în acelasi timp nu trebuie să fie exprimata cantitativ.

–Cum?

UPP-urile trebuie să se consulte cu diferite subgrupuri sectoriale, pe durata elaborarii viziunii. De asemenea, este nevoie de o participare activa din partea grupului de management. Din punct de vedere metodologic, brainstormingul*3) poate fi folosit pentru a genera diferite idei cu privire la substanţa viziunii. La finalul procesului, grupul de management trebuie să aibă cel puţin trei variante din care să aleaga, însă în acelasi timp sunt posibile şi chiar incurajate combinatiile între mai multe variante.

*3) O metoda care se foloseşte pentru identificarea şi analiza problemelor precum şi pentru generarea de idei sau variante de solutionare.

–Exemplu:

Ministerul Finanţelor Publice lucreaza pentru a proteja existenta unor finante publice sanatoase şi pentru a oferi generatiilor viitoare o varietate de optiuni şi oportunitati economice.

3.Valori comune

–Ce?

Aceasta componenta reflecta valorile comune primordiale pe care le accepta toţi angajatii. Rolul ei nu este acela de a fi folosita doar cu titlu declarativ, ea trebuie să fie folosita:

–Pentru modul de comunicare interna din cadrul institutiei;

–Pentru a sustine crearea imaginii publice a institutiei;

–Pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performantelor.

Toţi angajatii (atât cei vechi cat şi cei noi) de la nivelul institutiei trebuie să fie constienti de aceste valori. Poate ca ar fi bine dacă în cadrul intalnirilor ar fi menţionate valorile comune, pentru a le reaminti. Practica adoptata de multe companii private şi autorităţi publice este aceea de a imprima aceste valori pe cărţi de vizita şi de a le distribui angajatilor. În acest sens valorile pot fi exprimate în fraze scurte. De exemplu - "Informati-va colegii despre initiativele pe care le aveti". În acest caz, modul în care este formulata valoarea vizeaza îmbunătăţirea comunicarii la nivelul institutiei.

–Cum?

Este esential să se ofere posibilitatea tuturor angajatilor institutiei să fie implicati în procesul de stabilire a acestor valori. Pot fi folosite mai multe abordari. Aceste valori pot fi stabilite ca urmare a unor sesiuni de brainstorming organizate în cadrul subgrupurilor sectoriale şi a grupului de Management. Ulterior, valorile trecute pe aceasta lista trebuie să fie clasificate, iar numărul lor trebuie să fie redus până la 3-5 dintre cele mai des menţionate valori.

O alta practica ar fi să se foloseasca un chestionar care să fie distribuit în randul angajatilor institutiei. În acest sens, este bine dacă respectivul chestionar este organizat pe mai multe componente:

–Valori personale;

–Valori profesionale;

–Perceptia anticipata a publicului general faţă de respectiva institutie.

După ce au fost stranse toate raspunsurile, UPP-ului i-ar reveni sarcina de a rezuma aceste valori menţionate şi de a realiza formularea celor 3 până la 5 valori pentru grupul de management.

Procesul poate fi organizat şi altfel. UPP şi grupul de management ar putea pregati lista largita de propuneri de valori şi apoi sa o distribuie angajatilor. Angajatilor li s-ar putea cere sa aleaga cele mai importante 5 valori de pe aceasta lista. În cazul în care se foloseşte aceasta abordare, este mai usor să fie rezumate valorile alese, însă procesul devine mai puţin creativ.

Distribuirea chestionarelor s-ar putea face în mai multe runde. În urma fiecarei runde de sondaje, ar urma să se cristalizeze valorile cele mai des menţionate. Din punct de vedere al managementului de proces, chestionarul ar putea include şi intrebari cu privire la alte componente ale PSI, dacă echipa de management considera ca acest lucru este necesar.

Este important ca în acest proces de stabilire a valorilor să fie implicati toţi angajatii, şi ca acestia să îşi exprime acordul. Modul în care sunt definite aceste valori trebuie să fie unul clar şi simplu. Acordul final cu privire la valorile instituţionale ar putea fi obţinut pe durata sedintelor la care participa personalul institutiei. În acest caz, exista o posibilitate ca angajatii să îşi exprime motivele cele mai importante de dezacord şi să se ajunga la un acord final. De asemenea, este important să se asigure urmarirea modului de definire a acestor valori în cadrul procesului anual de actualizare a PSI. Modul în care sunt definite valorile ar putea fi modificat pentru a deplasa atenţia către noile prioritati ale institutiei.

–Exemplu:

Valorile comune ale Secretariatului General al Guvernului sunt:

–Onestitatea şi utilitatea;

–Profesionalism;

–Excelenta şi dezvoltare;

–Transparenta şi cooperare.

4.Analiza mediului intern al institutiei

–Ce?

Aceasta secţiune a PSI tine de analiza principalelor probleme de management-resursele disponibile precum şi coerenta functionala/structurala a institutiei. Investigarea acestor doua modalităţi ample asigura o analiza onesta a capacităţii instituţiilor de a-şi atinge viziunea şi scopurile propuse, precum şi de a realiza sarcinile prevăzute de acte normative sau documente de politici publice.

În momentul în care sunt analizate resursele disponibile, atenţia trebuie să fie deplasata către cele trei tipuri elementare de resurse - resurse umane, financiare şi de infrastructura, care împreună reprezinta capacitatea totala a institutiei. Este nevoie să se acorde o atenţie deosebită resurselor umane, nivelului lor actual de cunoştinţe şi competente. Toate analizele care se ocupa de problema resurselor disponibile trebuie să aibă ca rezultat identificarea imbunatatirilor care se impun pentru a eficientiza institutia şi pentru a spori capacitatea acesteia de a-şi atinge scopurile.

De asemenea, rezolvarea problemelor ce ţin de managementul resurselor umane ar putea începe cu intocmirea unor fise de post detaliate care să corespunda viziunii, misiunii şi sarcinilor prevăzute la nivelul unui anumit departament, precum şi al unui sistem de stimulente functionale (trebuie luate în calcul atât cele de natura financiară cat şi non-financiară).

Analiza structurii organizaţionale/functionale a institutiei reprezinta o altă parte importanţa a analizei mediului intern. Aceasta parte a analizei se ocupa de evaluarea structurii administrative actuale a institutiei, inclusiv a structurilor subordonate prin evaluarea functiilor lor şi a rolului acestora în cadrul definit anterior prin mandatul şi directiile de activitatea ale institutiei. De asemenea, trebuie precizat numărul total al angajatilor.

Printre altele, aceasta analiza include evaluarea capacităţii de formulare de politici, de evaluare, monitorizare şi implementare la nivelul intregului minister, al unităţilor structurale şi al instituţiilor subordonate. Urmare a acestei analize, ministerul trebuie să opereze imbunatatirile instituţionale şi structurale corespunzătoare. Este nevoie să fie identificate o serie de posibile imbunatatiri corect şi coerent fundamentate care să fie operate la nivelul structurii administrative.

–Cum?

În evaluarea mediului intern pot fi luate în calcul analiza şi concluziile studiilor precedente, precum şi a operaţiunilor de audit, a rapoartelor strategice şi a altor documente realizate anterior. De asemenea, ar putea fi creat un chestionar pentru angajaţi pentru a afla care este punctul de vedere al acestora cu privire la situaţia actuala şi la posibilele imbunatatiri care ar putea fi operate la nivelul institutiei. Grupul de management trebuie să acorde o atenţie deosebită acestei secţiuni a PSI, deoarece acest lucru ar putea asigura o analiza functionala a institutiei precum şi solutii punctuale de crestere a eficientei.

Grupul de management trebuie să se concentreze pe analiza capacităţii globale a institutiei de a-şi îndeplini atribuţiile, pe aceea a resurselor umane disponibile şi a nevoii de instruire suplimentara la nivelul diferitelor departamente din cadrul institutiei, precum şi de la nivelul instituţiilor subordonate. Dacă se constată că exista suprapuneri între diferite departamente sau institutii subordonate, în cadrul sedintelor grupului de management trebuie să se ia o hotărâre cu privire la propunerile de restructurare. Reprezentantii departamentelor sau instituţiilor subordonate trebuie să participe la intalnirile consacrate acestor chestiuni.

În realitate, analiza mediului intern ar putea fi desavarsita prin utilizarea metodei de analiza SWOT, pentru a se putea identifica punctele forte şi punctele slabe ale institutiei.

–Exemplu:

Data fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei secţiuni, nu va fi oferit nici un exemplu. Se pot gasi exemple de analiza a mediului intern prin cercetarea resurselor disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:

1.Noua Zeelanda: Ministry of Foreign Affairs and Trade: Statement of Intent:

http://www.mfat.govt.nz/Media-and-publications/Publications/Statement-of-intent/index.php

2.Marea Britanie: Foreign and Commonwealth Office: FCO Strategy:

http://www.fco.gov.uk/Files/kfile/fullintpriorities2006.pdf

3.Irlanda: Department of the Taoiseach (Prime Minister): Strategy Statement: 2005-2007

http://www.taoiseach.gov.ie/index.asp?docID=2097

5.Analiza mediului extern al institutiei

–Ce?

Aceasta parte a PSI asigura o analiza a diferitilor factori ce ţin de mediul extern (atât din tara cat şi din strainatate) institutiei, care fie sustin fie împiedica aplicarea politicilor.

Este nevoie să se acorde o atenţie deosebită faptului ca România va deveni membru al Uniunii Europene (UE) în viitorul apropiat, astfel încât este nevoie să se faca o evaluare foarte atenta a implicatiilor acestui eveniment pentru administratia publică românească. În acelasi timp, nu trebuie ignorati o serie de alti factori internationali (Natiunile Unite, Banca Mondiala, Organizaţia Mondiala a Comerţului, Human Rights Watch, după caz).

Pe plan intern (naţional), PSI trebuie să faca o analiza a principalilor factori implicati care participa activ în procesul de formulare şi implementare a politicilor. De asemenea, ar putea fi analizati orice alti factori externi. Analiza trebuie să duca la o evaluare a semnificatiei fiecaruia dintre acesti actori, precum şi a impactului pe care fiecare dintre ei îl are asupra institutiei. Toate aceste analize trebuie să descrie principalele probleme actuale ale institutiei din acest punct de vedere precum şi probleme cu care s-ar putea confrunta pe viitor.

Analiza factorilor implicati este foarte importanţa în aceasta parte a PSI, dat fiind ca acestia sunt cei care pot influenţa direct capacitatea instituţiilor de a-şi atinge scopurile.

–Cum?

Aceasta analiza presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, în cadrul cărora se pot reuni reprezentanti ai diferitelor departamente care ocupa diferite pozitii, în care să sublinieze principalii factori care afectează organizaţia din exterior. Se recomanda ca în analiza mediului extern să se foloseasca partea a doua a metodei SWOT*4), pentru a identifica oportunitatile şi amenintarile la nivelul institutiei. Clasificarea diferitelor tipuri de impact ar putea fi însoţită de o a repartizare a factorilor externi, oferite de metode PESTLE*5). Identificarea tuturor factorilor implicati şi a clientilor este cruciala pentru a înţelege toate posibilele amenintari care ar putea aparea pe viitor, iar în acest sens ar putea fi folosita matricea factorilor implicati*6).

*4) SWOT - Strenghts (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportunitati) şi Threats (Amenintari).

*5) PESTLE - factorii Politici, Economici, Sociologici, Tehnologici, Legal (juridici), Environmental (de mediu) care afectează organizaţia.

*6) Descrierea matricei factorilor implicati este disponibila în Manualul pentru elaborarea de politic (www.sgg.ro/politici publice)

–Exemplu:

Data fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei secţiuni, nu va fi oferit nici un exemplu. Se pot gasi exemple de analiza a mediului extern prin cercetarea resurselor disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:

1.Noua Zeelanda: Ministry of Foreign Affairs and Trade: Statement of Intent:

http://www.mfat.govt.nz/about/oppu/soi/soiindex.html

2.Marea Britanie: Foreign and Commonwealth Office: FCO Strategy:

http://www.fco.gov.uk/Files/kfile/fullintpriorities2006.pdf

3.Irlanda: Department of the Taoiseach (Prime Minister): Strategy Statement: 2005 - 2007

http://www.taoiseach.gov.ie/index.asp?docID=2097

6.Prioritati pe termen mediu

–Ce?

Prioritatile pe termen mediu sunt sarcinile (obiectivele, seturile de activităţi) cele mai importante ale ministerului care trebuie indeplinite într-un orizont mediu de timp. Nu ar trebui sa existe mai mult de 3-5 prioritati. Aceste prioritati dicteaza şi distributia resurselor disponibile (financiare, umane şi de infrastructura), astfel încât, atunci când se ajunge la etapa de implementare, sa nu existe nici un fel de dispute cu privire la prioritatea unui obiectiv sau altul. Stabilirea şi convenirea acestor prioritati pe termen mediu cad în responsabilitatea directa a managementului de la nivelul institutiei (mediu şi de top).

–Cum?

Definirea prioritatilor reprezinta o atributie a grupului de management. Discutia cu privire la posibilele prioritati ar trebui să se bazeze pe prioritatile definite de Programul de Guvernare, cele mai importante documente de politica la nivel naţional, cum ar fi Planul Naţional de Dezvoltare, Programul Naţional pentru implementarea Strategiei Lisabona, precum şi cele mai importante documente de politica sectoriala. Definiţiile generale ale acestor documente la nivel înalt ar trebui transformate în definitii specifice sarcinilor relevante. S-ar putea să fie nevoie de mai multe runde de discutii cu privire la prioritati - una la inceputul procesului PSI, o alta în momentul în care directiile de activitate sunt deja definite. De asemenea, elaborarea componentei de programare bugetară a PSI ar putea conduce la necesitatea de a relua discutiile cu privire la prioritati. Toate informaţiile şi analizele pentru definirea prioritatilor posibile pe termen mediu trebuie furnizate de Unitatea de Politici Publice a institutiei, însă decizia cu privire la prioritatile pe termen mediu trebuie luata de grupul de Management. Propunerea cu privire la stabilirea prioritatilor trebuie comunicata tuturor subgrupurilor sectoriale. În cazul unor dezacorduri majore trebuie continuate discutiile şi trebuie aduse argumente. Prioritatile pe termen mediu nu ar trebui sa reflecte restrictiv interese sectoriale inguste, însă, în acelasi timp, ele sunt inevitabil conectate cu toate directiile de activitate relevante. Directiile de activitate formeaza imaginea tuturor atribuţiilor şi responsabilitatilor definite în mandatul institutiei.

–Exemplu:

Prioritatile pe termen mediu ale SGG sunt:

–Implementarea sistemului de planificare şi coordonare a politicilor publice;

–Dezvoltarea sistemelor informatice şi a instrumentelor de e-guvernare;

7.Direcţii de activitate

–Ce?

Aceasta secţiune reflecta principalele domenii de politici în care institutia este activa. Nu intră în detalii, însă enunta principalele direcţii pe care institutia trebuie să le dezvolte pentru a-şi îndeplini declaratia de viziune. Directiile de activitate sunt ca piesele unui puzzle care, puse la un loc, formeaza imaginea tuturor lucrurilor definite în mandatul institutiei.

Intr-o situaţie ideala, directiile de activitate ale ministerului vor coincide pe deplin cu domeniile de politica publică pentru care este responsabil (singura excepţie de la regula este "managementul sectorial" sau "administratia centrala"). Numărul direcţiilor de activitate nu ar trebui să fie foarte fragmentat. Este preferabil sa nu existe mai mult de 5-7 direcţii de activitate, chiar în ministerele care au un mandat mai extins.

Cel mai important obiectiv al sistemului de planificare strategica în sine este de a combina procesele de planificare a politicii publice, planificare a bugetului şi planificare a managementului. Principalul instrument pentru a atinge acest obiectiv este dezvoltarea unei structuri coerente de politici publice care să acopere toate domeniile subscrise mandatului institutiei şi, după aceea, să asigure restructurarea programelor bugetare în conformitate cu structura acestor politici publice.

Atunci când se definesc directiile de activitate trebuie să se ia în considerare ca în Etapa a II-a a elaborarii PSI, programele bugetare vor fi subordonate direcţiilor de activitate. Definirea direcţiilor de activitate trebuie să fie conforma cu amploarea unuia sau mai multor programe bugetare. Chiar dacă programele bugetare nu sunt elaborate în detaliu în Etapa I, structurarea corecta a directiei de activitate este pasul cel mai important în vederea continuarii structurarii şi dezvoltării programelor bugetare. S-ar putea sa existe unul sau mai multe programe bugetare în cadrul unei singure direcţii de activitate. Un program bugetar ar putea avea, în unele cazuri, mai multe subprograme, însă nu pot exista programe bugetare care să intersecteze mai multe direcţii de activitate. De asemenea, nu poate exista o direcţie de activitate fără un program bugetar.

Politicile trans-sectoriale trebuie să fie clar identificate şi separate pe direcţii individuale de activitate, evidentiind în mod clar rolul ministerelor în implementarea respectivei politici publice. În cazul în care se identifica politici publice trans-sectoriale, trebuie să se apeleze la Consiliile Interministeriale responsabile cu respectivul domeniu de politica publică pentru a armoniza diviziunea sarcinilor între diferite ministere cu rol de implementare.

Fiecare direcţie de activitate trebuie să fie formata din mai multe secţiuni:

a. Situaţia actuala

Descrierea situaţiei fiecarei direcţii de activitate trebuie să includa analiza situaţiei respectivei direcţii de activitate (domeniu de politica publică), care să descrie rezultatele deja obtinute şi principalele probleme ce trebuie rezolvate în viitor.

–Descrierea situaţiei actuale ar trebui sa includa o informatie statistica cuantificata cu privire la stadiul intregului domeniu de politica publică care este în sarcina respectivei institutii. Pe de o parte, acest lucru reprezinta un rezumat al stării de fapt şi arata cifrele faţă de care se va măsura progresul înregistrat. Pe de altă parte, ofera informaţii utile pentru analiza progresului înregistrat de sector în trecut. Nu ar trebui folositi mai mult de 5-7 parametri. Pentru a putea vedea dinamica domeniului de politica publică, ar trebui oferite informaţii cu privire la o perioadă anterioara de cel puţin 5 ani. Atunci când se aleg acesti parametri trebuie să se ia în considerare faptul ca ei vor trebui masurati şi în viitor, pentru a evalua progresul înregistrat.

b. Obiective

Fiecare direcţie de activitate are propriile obiective. Atingerea acestor obiective ar crea o situaţie în care o parte a viziunii a fost realizata. Aceste obiective sunt cuprinzatoare, însă trebuie să fie şi evaluabile în acelasi timp. Subgrupurile sectoriale au sarcina de a stabili aceste obiective. Obiectivele sunt definite pentru fiecare direcţie de activitate stabilita, pe baza analizei cercetarilor, datelor statistice şi a documentelor de politica publică intocmite de subgrupul sectorial şi prezentate spre aprobare grupului de Management.

c. Instituţiile subordonate, coordonate sau sub autoritate şi rolul acestora

Aceasta parte identifica toate instituţiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea ministerului (agentii, autorităţi, etc.) care au incidenţa intr-o anumita direcţie de activitate şi descrie pe scurt rolul acestora (în principal rezultatele asteptate) în realizarea obiectivelor identificate.

d. Lista actelor normative relevante

Aceasta parte ofera o lista a celor mai importante acte normative care guverneaza respectiva direcţie de activitate (domeniu de politica publică). Relevanta actelor normative prezentate la aceasta secţiune este evaluata la nivelul fiecarui minister. Dacă se considera necesar, o lista cu toate actele normative care guverneaza domeniul respectiv poate fi anexata.

e. Documentele de politica publică existente

Aceasta secţiune ofera informaţii cu privire la documentele de politici publice adoptate de Guvern cu privire la respectiva direcţie de activitate (domeniu de politica publică) începând din 2003. Informaţiile ar trebui structurate după modelul de mai jos:

În afara informaţiilor furnizate în aceasta forma, ministerele trebuie să elaboreze şi o schema structurala în care toate documentele identificate sunt aranjate în ordine ierarhica şi în care sunt identificate legaturile dintre acestea.

f. Lista documentelor de politica publică planificate

Aceasta parte identifica documentele de politica publică pe care ministerul intenţionează să le elaboreze în anul care urmeaza. Lista trebuie să includa şi acele documente care au fost intocmite dar nu sunt inca adoptate de către Guvern.

g. Descrierea programelor bugetare actuale

Aceasta parte identifica prin ce programe bugetare este finanţată directia de activitate, care este suma totala a alocarilor bugetare şi cat reprezinta acesta (în %) din bugetul total al ministerului. Aceasta parte a PSI reprezinta doar un rezumat al informaţiilor referitoare la programele bugetare elaborate în conformitate cu Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 1.159 din 30 iulie 2004 pentru aprobarea Instructiunilor privind conţinutul, forma de prezentare şi structura programelor elaborate de ordonatorii principali de credite, în scopul finantarii unor acţiuni sau ansamblu de acţiuni (Publicat în Monitorul Oficiat nr. 1100 din 25 noiembrie 2004). Elaborarea acestei secţiuni a PSI este responsabilitatea departamentului de Buget al institutiei în cooperare cu UPP şi cu subgrupurile sectoriale. Versiunea finala trebuie întocmită după definirea direcţiilor de activitate şi prezentată grupului de Management.

–Cum?

Definirea direcţiilor de activitate trebuie să urmeze după clarificarea mandatului prin analiza intregului cadru legislativ care reglementeaza responsabilitatea şi functiile institutiei. Analiza trebuie realizata cu asistenţa tehnica a UPP şi prezentată grupului de Management. Grupul de Management este organismul responsabil pentru decizia finala referitoare la structurarea direcţiilor de activitate. De îndată ce se ajunge la un acord cu privire la structura direcţiilor de activitate, trebuie definite subgrupurile sectoriale şi trebuie numiti oficialii responsabili de dezvoltarea fiecarei direcţii de activitate. Descrierea direcţiilor de activitate trebuie realizata de către subgrupuri şi prezentată grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale poate fi reprezentata de o elaborare graduala a textelor şi de discutii cu privire la proiectele de texte. Se pot organiza şi sesiuni de brainstorming în cadrul subgrupurilor sectoriale pentru a colecta opinii cu privire la posibila structurare a programelor directiei de activitate. Strangerea şi analiza tuturor materialelor elaborate trebuie asigurate de către UPP înainte ca materialul să fie prezentat grupului de Management, pentru a evita posibilele duplicari şi pentru a verifica dacă toate functiile mandatului sunt acoperite.

–Exemplu:

Directia de activitate Nr. 1:

Planificarea şi implementarea politicii de reforma a administraţiei publice în Letonia

a)Situaţia actuala

Activităţile sistematice cu privire la reforma administraţiei publice au inceput în 1993, atunci când a fost restabilita Legea cu privire la "Ordinea Cabinetului Ministrilor", când au fost adoptate Legea "Functiei Publice", Legea "Agentiilor Publice", Legea "Procesului Administrativ", Legea "Structurii Administraţiei Publice" şi când au fost înfiinţate Ministerul Reformei, Şcoala de Administratie Publică şi Corpul Functionarilor Publici.

În 1995 s-a adoptat Conceptul de Reforma a Administraţiei Publice din Letonia. De atunci, au existat mai multe schimbari în instituţiile responsabile cu reforma administraţiei publice - Biroul pentru Reforma Administraţiei Publice (1997 - 2000), Ministerul cu Atribuţii Speciale în cadrul Reformei Administraţiei Publice şi Locale (1999 - 2000), Ministerul cu Atribuţii Speciale în Reforma Administraţiei Publice (2000 - 2002). Din 2003 institutia responsabila cu aceasta functie este Cancelaria de Stat.

Din 2001, principalul document de politica publică este Strategia pentru Reforma Administraţiei publice 2001-2006 şi planul de implementare al acesteia. Aceasta strategie şi planul de implementare guverneaza urmatoarele domenii:

1) O administratie publică unificata, cu obiective clare şi orientata către viitor - îmbunătăţirea procesului de elaborare a politicilor publice în domeniul administraţiei publice, reforma instituţională a administraţiei publice, introducerea planificarii strategice în institutii;

2) Management financiar şi bugetar stabil şi eficient - introducerea planificarii bugetare pe termen mediu;

3) Cresterea increderii cetatenilor în administratia publică şi implicarea publicului în procesul de administratie publică - asigurarea implicarii publicului în elaborarea politicii publice;

4) Îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice - reducerea obstacolelor administrative, dezvoltarea şi implementarea sistemelor de management al calităţii;

5) Politica de personal în administratia publică şi dezvoltarea resurselor umane - îmbunătăţirea sistemului salarial, promovarea calităţii educatiei şi dezvoltării profesionale a persoanelor care lucreaza în administratia publică, introducerea modelului de competenţa în managementul resurselor umane.

Schimbari organizaţionale

Principalele elemente ale sistemului instituţional al administraţiei publice sunt instituţiile administraţiei publice stipulate de legislatie, ierarhia acestora, competentele, reglementarile cu privire la înfiinţarea şi functionarea lor, procedurile pentru elaborarea şi adoptarea deciziilor. Scopul reformei instituţionale a administraţiei publice este de a se asigura introducerea şi menţinerea de condiţii clare şi transparente pentru functionarea şi finantarea administraţiei publice şi pentru a desfiinta statutul juridic de "societate de stat non-profit cu raspundere limitata" şi de "societate de stat non-profit pe acţiuni" care fusesera folosite intens în anii 90, pentru ca acestea nu ofereau un regim suficient de transparent al finantarii şi supervizarii instituţiilor. Exista inca probleme cu ordinea instituţiilor financiare, planificarea inflexibila a finanţelor, iar sistemul trebuie îmbunătăţit.

Masurarea performantei

În 2000 a inceput dezvoltarea şi implementarea unui sistem uniform de planificare şi coordonare a politicilor publice. "Ghidul de Planificare a Politicilor Publice", care descrie principiile de baza pentru dezvoltarea politicilor de actiune, tipurile de documente de planificare a politicilor publice şi ierarhia acestora au reprezentat baza pentru adoptarea Regulamentului Guvernului nr. 111 "Reguli procedurale ale Cabinetului de Ministri" din 12 martie 2002. De atunci, toate documentele de planificare a politicilor publice au cerinţe distincte comune cu privire la conţinutul acestora - analiza situaţiei actuale, probleme principale existente şi potentiale, alternative de solutii şi evaluarea impactului, precum şi evaluarea impactului deciziei asupra bugetului de stat, rezultatele asteptate, corelarea cu alte documente de planificare a politicilor publice sau cu alte acte normative, proceduri de raportare şi control. Atunci când s-a elaborat sistemul s-a pus un accent special pe crearea şi implementarea unor proceduri de evaluare a impactului politicii publice. Procesul a inclus şi introducerea unui mecanism de adnotare care stipula ca fiecare proiect de act normativ trebuie să fie însoţit de o nota care să ofere un rezumat cu privire la importanţa proiectului de act normativ, la impactul asupra situaţiei actuale şi asupra bugetului de stat, conformarea la documentul de reglementare al UE şi opinia sectorului non-guvernamental.

Reforma managementului financiar

Scopul reformei a fost de a implementa o politica orientata către rezultate şi planificarea bugetară pe termen mediu, de a imbunatati calitatea procesului de luare a deciziilor cu privire la buget şi transparenta procedurilor. Planificarea bugetului pe termen mediu este un proces care implica definirea prioritatilor de dezvoltare ale statului, obiectivele şi strategia fiscala, obiectivele bugetare, directiile prioritare de dezvoltare şi cheltuielile bugetului de stat pe termen mediu. Principalul act normativ care reglementeaza acest proces este Instructiunea Guvernului nr. 8 "Proceduri pentru Planificarea Bugetului pe Termen Mediu" din 27 august 2002. Per ansamblu, procesul de implementare a bugetului pe termen lung şi corelarea acestuia cu planificarea strategica reprezinta doar primul pas, fiind necesară implementarea multor imbunatatiri.

Management administrativ mai eficient

Managementul calităţii în administratia publică include raportarea şi eficienta ca principii fundamentale. Un serviciu de calitate înseamnă disponibilitate (ore de lucru convenabile), o structura adecvata a facilitatilor şi o atitudine responsabila a angajatilor, proceduri simple sau, dimpotriva, proceduri prea complicate şi alti factori.

A fost initiata introducerea sistemelor de calitate în administratia publică. Pe 11 decembrie 2001, Cabinetul a adoptat Recomandarile nr. 1 "Cu privire la implementarea Sistemului de Management al Calităţii în Instituţiile Administraţiei Publice". Aceste acte se bazeaza pe recomandarile Standardului ISO 9001:2000. Introducerea managementului calităţii şi furnizarea de servicii de calitate este un proces voluntar - decizia de a introduce sistemul de management al calităţii este luata de seful unei institutii. Pentru a promova implementarea managementului calităţii în instituţiile administraţiei publice s-a planificat elaborarea recomandarilor cu privire la implementarea sistemului de management al calităţii prin prisma experientei castigate de instituţiile administraţiei publice din Letonia şi din tarile UE. Este planificat să se dezvolte un sistem de instruire pe teme legate de managementul calităţii.

Schimbari în managementul resurselor umane

Resursele umane din administratia publică au fost grupate în mai multe "categorii" în conformitate cu relatiile de muncă, functiile, instituţiile, sistemele salariale, etc. În acelasi timp, nu a existat niciodata o solutie conceptuala clara şi cuprinzatoare care să se aplice tuturor angajatilor din sectorul public. În 2005, în instituţiile de stat erau angajaţi 27.061 functionari publici, din care 20.591 erau incadrati în functii publice speciale. În 2004, Cancelaria de Stat a inceput sa dezvolte un nou model pentru evaluarea performantei în administratia publică şi pentru dezvoltarea resurselor umane. Acesta se bazeaza pe un sistem de competente - atribuţiile administraţiei publice sunt grupate în anumite categorii (familii) de posturi asociate (functii); fiecarei categorii îi sunt atribuite competente şi cunoştinţe specifice şi exista cerinţe referitoare la calificarile necesare pentru postul respectiv. Acest sistem de clasificare a posturilor poate fi folosit ca baza metodologica pentru elaborarea în continuare a politicii de dezvoltare a resurselor umane prin stipularea aptitudinilor şi cunoştinţelor specifice necesare pentru anumite posturi şi grupuri de posturi asociate şi prin includerea lor într-un sistem de evaluare a performantei, precum şi prin conceperea unor planuri pentru nevoile de instruire.

b)Obiective

Cancelaria de Stat incearca, în cadrul competentelor sale, să obţină o administratie publică guvernata de lege, organizata rational, orientata către dezvoltare, precum şi transparenta şi la dispoziţia beneficiarilor.

c)Instituţiile subordonate şi rolul acestora

Şcoala de Administratie Publică (SPA)

Functiunea generală a SPA este de a asigura şi coordona procesul de instruire, de a dezvolta noi programe de instruire şi programa generală pentru funcţionarii publici. Prioritatile programei sunt stabilite în conformitate cu legea Functiei Publice de Stat, unde se stipuleaza ca: datoria permanenta a functionarilor publici este de a-şi actualiza expertiza şi cunoştinţele profesionale, de a-şi imbunatati aptitudinile şi capacitatile pentru a beneficia de functia postului.

În conformitate cu nevoile actuale ale diferitelor grupuri ţinta din functia publică, SPA a evidentiat cateva cursuri prioritare:

–Studii europene;

–Studii pentru prevenirea corupţiei;

–Elaborarea de legi şi reglementari;

–Managementul proiectelor;

–Planificarea strategica;

–Planificarea şi implementarea politicilor publice;

–Rezultate.

Consideram ca cele mai eficiente sunt metodele de instruire interactive - combinarea teoriei cu exemplele practice şi studiile de caz. SPA ofera un catalog de peste 100 de cursuri de instruire. SPA angajează aproximativ 100 de formatori.

d)Lista principalelor acte normative

–Legea structurii administrative

–Legea "Functiei Publice"

–Legea "Structurii Cabinetului de Ministri"

–Legea "Agentiilor Publice"

-

e)Documente de politici publice existente

f)Lista documentelor de politica publică planificate

–"Strategia de reforma a administraţiei publice 2007 - 2013"

–PPP "cu privire la îmbunătăţirea sistemului de garantii sociale în sectorul public"

-

g)Descrierea programelor bugetare actuale

Aceasta direcţie de activitate este finanţată prin trei programe bugetare.

VI. Etapele recomandabile în elaborarea PSI

Aceasta parte a Metodologiei ofera pe scurt cateva sugestii cu privire la structurarea procesului de elaborare a PSI. Succesiunea structurii formale a PSI nu reprezinta în mod necesar şi ordinea elaborarii diferitelor secţiuni ale PSI.

Este recomandabil să se inceapa elaborarea PSI cu definirea (şi atingerea unui acord în acest sens în randul managementului de vârf) mandatului ministerului, deoarece va reprezenta cadrul general de dezvoltare a direcţiilor de activitate.

Pentru a avea o abordare functionala coerenta a urmatoarelor secţiuni ale PSI trebuie realizata o analiza a mediului intern şi extern.

Urmatoarea etapa este identificarea tuturor responsabilitatilor (functiilor) ministerului şi încercarea de a le grupa pe cateva direcţii mari de activitate (recomandabil nu mai mult de 7). În mod ideal, aceste direcţii de activitate vor fi conforme cu domeniile de politica publică pentru care institutia este responsabila.

De îndată ce au fost formulate diferitele direcţii de activitate şi mandatul, este posibil să se treaca la elaborarea viziunii institutiei. Trebuie să se ia în considerare ca aceasta declaratie de viziune nu ar trebui să fie prea lunga, astfel încât toata lumea sa şi-o poata aminti şi să fie conştienţă de existenta ei.

După aceasta etapa se poate începe elaborarea valorilor comune ale institutiei.

Prioritatile pe termen mediu ale institutiei deriva din viziune şi din analiza mediului intern şi extern. Prioritatile astfel identificate şi definite trebuie luate în considerare, verificate şi, eventual, ajustate atunci când se definesc directiile de activitate, precum şi în procesul de intocmire a componentei de buget a PSI.

De îndată ce fundamentele (mandatul, viziunea, valorile comune, prioritatile pe termen mediu şi directiile de activitate) PSI au fost generate, este momentul să se faca o descriere detaliata a fiecarei direcţii de activitate.

Condiţiile de monitorizare, evaluare şi raportare ar trebui sa identifice în mod clar unitatea responsabila pentru toate aspectele referitoare la elaborarea şi implementarea PSI şi sa descrie procedurile care trebuie urmate pentru a actualiza în permanenta PSI. Aceasta este, de fapt, ultima activitate care trebuie efectuata pentru a finaliza componenta de management a PSI.

8.Monitorizarea, evaluarea şi raportarea

–Ce?

Aceasta secţiune descrie procedurile de monitorizare, evaluare şi raportare a rezultatelor implementarii PSI. Trebuie să ofere o legătură clara cu planul de lucru anual al institutiei şi sa identifice şi "responsabilii" sau unitatea responsabila care va fi răspunzătoare de monitorizarea implementarii sarcinilor stipulate de PSI, de evaluarea progresului şi de raportarea succeselor şi esecurilor către managementul de vârf al ministerului.

Trebuie să se tina seama de faptul ca pentru a monitoriza progresul, pentru a-l evalua şi pentru a-l raporta ulterior, PSI trebuie să stipuleze un nivel corespunzător de detaliu, însă în acelasi timp sa ramana un document strategic şi să ofere o privire de ansamblu, în sens mai larg.

Pe lângă alte lucruri, aceasta parte a PSI trebuie să includa urmatoarele:

–Periodicitatea colectarii informaţiilor legate de monitorizare;

–Periodicitatea depunerii rapoartelor la grupul de Management;

–Unitatea responsabila pentru colectarea şi realizarea unui rezumat al informaţiilor.

–Cum?

Este recomandabil ca aceasta parte a PSI sa specifice clar procedurile interne care determina condiţiile de monitorizare, evaluare şi raportare.

Informatia cu privire la implementarea şi realizarea planului anual de activitate trebuie raportata de către Departamente, dar procesata şi analizata de către UPP. Raportul cu privire la progresul înregistrat, împreună cu eventualele sugestii referitoare la imbunatatirile necesare, trebuie transmise grupului de Management spre discutii şi aprobare.

PSI trebuie revizuit şi actualizat anual, iar procedura de actualizare trebuie să urmeze imediat după acceptarea bugetului anual de către Parlament. În Etapa I a introducerii sistemului de planificare strategica, aceasta revizuire anuală nu trebuie să conduca la schimbari esentiale, deoarece definitia direcţiilor de activitate şi programele bugetare relevante vor fi definite în termeni mai generali iar schimbările în structura finantarii nu vor conduce automat la eventuale schimbari ale indicatorilor de performanţă.

După implementarea Etapei a II-a şi elaborarea componentei de programare bugetară, revizuirea anuală ar putea conduce la schimbari mai importante în definirea rezultatelor asteptate şi a indicatorilor de performanţă. Trebuie tinut cont ca schimbările din cursul unui an ar putea conduce şi la schimbari pe termen mediu. Acest lucru înseamnă ca PSI trebuie actualizat până la sfârşitul fiecarui an.

VII. Pasii urmatori

Prima etapa a introducerii sistemului de planificare strategica trebuie finalizata până la 01 iunie 2007.

Pentru a atinge acest obiectiv trebuie implementate mai multe activităţi:

–Grupurile de Management din toate instituţiile trebuie să fie organizate până pe data de 30 ianuarie 2007;

–UPP din SGG va furniza asistenţa metodologica tuturor ministerelor şi va organiza intalniri lunare cu oficialii responsabili din ministere pentru a face schimb de cele mai bune practici şi pentru a rezolva orice probleme care apar;

–Raportul interimar cu privire la introducerea primei etape a sistemului de planificare strategica ar trebui întocmit şi prezentat la Sedinta Pregatitoare de UPP din SGG până la 15 mai 2007;

–Metodologia cu privire la sistemul de rezultate şi indicatori de performanţă trebuie întocmită de UPP din SGG până la 1 mai 2007.

Aceasta Metodologie trebuie actualizata de îndată ce Ministerul Finanţelor Publice va fi întocmit toata documentaţia necesară pentru introducerea pe scara larga a CCTM şi a bugetarii pe programe pentru a garanta implementarea celei de-a doua etape a introducerii sistemului de planificare strategica, care va corela planificarea politicilor publice cu procesul de intocmire a bugetului.